Ce troisième numéro est consacré au management des organisations, en général et au management des organisations publiques, en particulier.
Quelques mots sur la gouvernance ne relèvent certainement pas d’un exercice facile. Le concept, pluriel, comporte désormais un riche lexique, vulgarisé notamment par la littérature des organisations internationales, bien qu’il faille rechercher son origine aux confins de l’histoire et de la pensée philosophique et religieuse. L’on verrait alors, que selon l’encyclopédie Wiki peda, qu’il viendrait probablement du grecque (Kubernans), qui est passé au latin « gubernere », qu’il est devenu en français « gouverner » et dans la langue anglo-saxonne, au 19e siècle « gouvernance ». Le terme rappellerait aussi les concepts de gouvernement, de gouvernail, laissant entrevoir ses relations de cause à effet avec le mode de gouvernement. Gouvernance qualitative, certainement, entrepreneuriale, nécessairement, pour nous africains... L’on pourrait aussi remonter à Platon (428 – 347 avant J.C) et à ses disciples qui parlaient d’une Cité juste, d’une certaine harmonie de la république, entre les classes sociales constituées par des gardiens de la sécurité, des dirigeants philosophes, par le groupe des paysans, des artisans et de commerçants ; en somme, les gardiens de l’ordre, du savoir et de la création de richesse. D’autres philosophes et penseurs auront aussi depuis longtemps anticipé le mouvement actuel, Aristote, Avores, lejurisconsulte et philosophe musulman, Al Ghazali. Sûrement bien d’autres que nos amis les philosophes auraient bien intérêt à remettre au goût du jour, à l’heure du paradigme dominant de la gouvernance.
Gouverner, voire la gouvernance, pensait-on, en ces temps, serait mieux assurée si cela était le fait de dirigeants « philosophes,empreints de la sagesse et de la connaissancedu bien qu’elle confère. Pour une cité juste, selon Platon, il faut que les philosophes gouvernent. Qui doit exercer ce pouvoir du sage ? Platon répond a contrario « pas aux ignorants, …, pas à ceux qui passent toute leur vie à se cultiver », et qu’au terme de ce processus, « restent trop étrangers à la vie de la cité ». La connaissance, l’action aussi, la sagesse mais aussi la connaissance des réalités de la société, autant de critères importants. Or qui dit philosophie, parle de vision. Le mot est lâché, il n’y a pas de bonne et entrepreneuriale gouvernance, sans vision, sans leadership, naturellement sans le bon leadership, efficace, dévoué aux impacts, ce qui peut expliquer aussi par la suite que la stratégie, dont dit qu’elle était le fait des militaires, rejoigne la gouvernance.
Il n’y avait plus lieu d’attendre et il n’est guère étonnant que les États avisés, les entreprises, les organisations nationales ou internationales, publiques ou privées, gouvernementales ou non gouvernementales, eurent à adopter le credo, sinon le paradigme, de la pensée stratégique, premier socle de la planification stratégique : « penser stratégiquement, pour mieux anticiper, pour mieux agir, mieux atteindre, mieux apprécier et mieux ajuster ».
Si l’on revient aux temps actuels, on peut reconstituer une certaine évolution, vers 1980, une époque où s’affirme le « New Public Management », avec une idée de base : « Moins d’Etat, mieux d’Etat », avec comme volonté d’accroître l’efficacité et l’efficience du service public. A l’époque, progressivement s’était instauré un mouvement expérimental, au niveau de certains États précurseurs, comme la Nouvelle-Zélande qui amorça un mouvement des réformes audacieuses ; en France, tout au début, avec Michel Rocard, alors Premier Ministre, avec sa stratégie de renouveau du service et des centres de responsabilité, en Grande Bretagne, avec Margaret Thatcher qui initia la nouvelle politique du «Next-Step», avec un réforme drastique de restructuration de l’Etat et la création d’agences orientées vers les résultats et l’obligation de rendre compte ; aux États-unis, avec l’entrée en vigueur du « Governement Performance and Results Act » qui induit la gestion des performances et des résultats dans le secteur public, l’obligation d’établir des plans stratégiques à moyen et long terme, des plans annuels de performance et des rapports annuels de performance, tous assortis d’indicateurs de performance ; au Canada où l’on reprend les modèle américain, au terme d’une étape antérieure caractérisée par la rationalisation des choix budgétaires (RCB), la Direction participative par les objectifs (DBO), , au cours des années 90, des paradigmes qui plaident pour un Etat régulateur. Une des leçons apprises par bien des managers et penseurs, c’est que la stratégie et l’action supposent la responsabilité et l’obligation de rendre compte, la restitution publique des résultats et de performances. L’Afrique en a-t-elle le courage ? Un vari débat, pourtant nécessaire pour tout commencer convenablement.
Par la suite, apparaissent de nouvelles classifications et typologies : gouvernance émocratique, gouvernance parlementaire, administrative, gouvernance de contrôle, judiciaire, économique, d’entreprise, gouvernance éthique, etc. Alors, à la lumière des leçons tirées des expérimentations, pour la mise en œuvre du concept, s’est affirmé une plaidoyer pour une gestion que l’on pourrait qualifier de « bonne », en tout cas prometteuse, une vision et une stratégie axées sur les résultats.
Les difficultés en Afrique à emprunter cette voie ne sont pas minces, car cela impose avant tout du leadership, de « payer de sa propre personne », mais aussi la question de la transparence. Quelque part, le credo est la capacité à Analyser, Agir, Arbitrer, Atteindre, Apprécier, Aiguillonner (6E). Une question sous-jacente est aussi le leadership qui pose la difficile question du comment : comment amener les gens à se focaliser sur une vision, à se l’approprier, à s’engager à la mettre en œuvre ? A se dire que tout est possible par eux, que rien n’est possible sans eux ?
La gouvernance, bonne ou entrepreneuriale, induit aussi une série de problématiques, celles de la légitimité, de la gestion et de l’ouverture équitable des opportunités économiques et sociale à tous ceux qui en ont le talent et la volonté d’impulser un management par l’exemple, par les résultats et l’impact, pour satisfaire des besoins socio-économiques, de sorte que l’on puisse qualifier les institutions ou un gouvernement de « bon », d’équitable, d’efficace, de transparent.
Il n’y a pas de gouvernance qualitative et entrepreneuriale, sans une orientation vers les résultats, l’impact, la qualité et l’éthique, sans vision stratégique, sans leadership éthique et mobilisateur des énergies latentes ou réelles, sans méritocratie, sans cette capacité à optimiser les talents, la productivité, à user de l’inventivité pour exploiter les opportunités et les niches aptes à doper la création de richesses intellectuelles et matérielles. Car, au cours de l’histoire humaine, tout commençait toujours par là, dans bien de cités émergentes, quand le savoir et ses détenteurs, les pouvoirs et gouvernants, les marchands et les créateurs de richesses acquéraient cette liberté de penser, d’agir, de créer, de faire des compromis, mais aussi quand se consolidait cette obligation de se conformer à des lois, des règlements et à des valeurs éthiques. Il n’y a pas de gouvernance qualitative et entrepreneuriale sans éthique, sans équité, sans discipline et respect des autres, sans transparence, sans responsabilité, sans obligation de rendre compte et sans la restitution des performances confiées. Alors prévaut un modèle de 5 E d’efficacité, d’efficience, d’économie, d’éthique, d’équité, alors qu’au début de l’ère du nouveau management publique, l’on parlait seulement des trois premiers.
Vaste programme ! Pourtant, pour l’Afrique, le concept peut être une opportunité, si seulement le continent sait impulser une stratégie volontariste, empreinte de fierté d’être, de savoir, de sagesse, pensée par elle-même et pour elle-même, mais ouverte et ajustée aux meilleures paradigmes. Mais les écueils sont là, car la modernisation suppose aussi la modernité et peut-être, cela ne se décrète pas. De toute façon, c’est une question de survie, au-delà, de prospérité.
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Deux auteurs, Jeffrey Sampler et Saeb Eigner, par cet ouvrage, non seulement nous informent sur les secrets de la croissance si rapide de Dubaï, mais nous rappellent la fonction vitale du management stratégique et de la gestion du changement, avec ses différents leviers tels la vision, le leadership, la gestion du cycle de vie de portefeuille de projets à haute valeur ajoutée, véritables facteurs explicatifs du succès de Dubaï.On est loin du traditionnel du hard thinking qui interdit le risque, prône l’ajustement, la stabilisation et divers dogmes pour découvrir l’importance des rêves et de la démarche stratégiques, des passions humaines à exceller et d’hommes décidés. Au fond ce sont là les véritables leviers de la croissance et du développement.
Dans cet ouvrage de 209 pages, nos deux auteurs, Jeffrey Sampler, professeur en système d’information de gestion et en stratégie au London Business School, consultant de plusieurs firmes classées dans le Top 50 et Saeb Eigner, diplômé du même London Business School, également consultant, connaissant bien le Moyen-orient, nous promènent dans la saga de cette gouvernance et de ce management stratégiquesmis en oeuvre.
Un pays qui était avant tout un petit émirat, ne disposant, à l’inverse de certains pays du Golfe, d’énormes réserves pétrolières, contrairement à ce que certains croient souvent, se demandant si ces interminables investissements en immobiliers et en hôtels, ne finiraient pas par créer une bulle, à se heurter au mur de l’inexistence d’une demande pertinente, dévoile sa stratégie et sesprocessus… Ses ressources furent la pensée stratégique, la vision, le leadership, l’audace des idées innovatrices, l’allocation de ressources aux leviers créateurs de richesses. Vont alors naître, par une stratégie de portefeuille, des free-zones, un port, le tout progressivement irriguant tout l’environnement socio-économique, avec l’émergence d’un centre d’affaires pour les entreprises, de tourisme avec des hôtels dont une de marque 7 étoiles, les plus hauts buildings du monde, etc. L’on est au cénacle de la foi, du courage, du cœur et de l’esprit, du management
L’ouvrage met en évidence, pour gérer convenablement, le cycle de vie de la croissance, certaines capacités, préalables du succès...
Sans leadership pertinent, un modèle stratégique, organisationnel ou de gestion des ressources peut s’acérer inefficace. Alors il faut construire la confiance des gens en eux-mêmes et leur adhésion au projet et à la vision. Il faut des porteurs endogènes de leadership, de projets, de vision partagée, de gestion du changement. La encore, à titre posthume, Senghor : d’abord, « … penser par soi-même et pour soi-même », en suite « … s’ouvrir aux apports de la civilisation et au banquet del’universel… » Il faut aussi donner du sens, dela signification, vaincre le « pseudo-dynamisme », commedisaient Warren Benis et Charles Garlfield. Cette stratégie suppose des valeurs pour lesquelles il ressort tout au long de l’ouvrage qu’elles sont le fondement d’une vision pour l’action. Et alors, progressivement et certainement durablement, ont émergé les performances de Dubaï, à travers ce fort lien qui existe entre les gens et le leadership de la famille régnante. Un credo socialisé demeure ainsi la construction d’un environnement managérial et d’affaires basé sur la confiance. Ces conditions réunies, un stratégie de management économique a pu se déployer, avec les succès et les résultats impressionnants de Dubaï caractérisés par des leaders capables de s’ajuster chaque fois que nécessaire, pas timorés, les auteursemploient les termes « être audacieux, pas timorés » et précisent qu’il ne s’agit pas de se ruer, d’être hérétiques ; ils arguent alors : « … commencer … par frapper fort, parce que le temps n’est pas à l’attentisme, surtout lorsqu’on est loin derrière la compétition... »
Au total, au cours de l’ouvrage, le leadership endogène, mais ouvert, se déploie comme devant instaurer la confiance des gens entre eux, en eux-mêmes, vis-à-vis des partenaires, à les amener à aller au-delà de leurs limites supposées, un compromis fructueux entre contrôle et marge de manœuvre. Ceci ne s’est pas fait n’importe comment ; il y a eu une stratégie dont les deux auteurs nous renseignent sur les caractéristiques :
·un leadership visionnaire, source d’inspiration pour les gens, qui l’ont accepté, intériorisé le risque ; un leadershipqui soutient, fortifie la confiance des gens en eux-mêmes, de sorte à faire intérioriser le projet global et ses risques ;
·l’option pour la flexibilité et l’action rapide, avec un gouvernement léger, (small government , comme pour dire avec l’adage « Small is beautiful… », voire un organisation structurelle simple et légère, une certaine répugnance de la bureaucratie lourde aux structures multiples ;
·un leadershipqui a compris que son rôle est de soutenir, d’appuyer, d’aider les gens à agir vite, de mener à bout les chantiers retenus dans la stratégie de gestion de portefeuille qui sera expliquée ;
·l’ouverture aux influences extérieures et à la compétition, en prenant en compte les vues des différentes parties prenantes ;
·une culture des affaires fondée sur la confiance, sans exclure les règlements nécessaires, surtout pour fortifier davantage cette confiance.
L’ouvrage met en évidence l’impératif d’une gestion et d’une culture de la performance ;les pratiques dominantes consacrent ainsi le paradigme de l’expérimentation et de la gestion des risques. A Dubaï, nous renseigne-t-on, la famille régnante recrutent de hauts fonctionnaires et avec eux, prennent et mettent en œuvre des initiatives d’envergure stratégique et lorsqu’ils jugent le moment approprié, les rétrocèdent au secteur privé. La leçon apprise est que de telles initiatives font partie du rôle du gouvernement qui dans un premier temps investit en réduisant les risques à d’autres, qui à leur tour, dans un second temps, prennent le relais, lorsqu’ils convaincus que les conditions sont maintenant réunies et suffisamment attractives ; risques qui se stabilisentavec la croissance du portefeuille et avec les nouveaux actifs créés qui le seront alors avec moins de risques. A cet égard, le livre rappelle la nécessité de l’existence de données fiables, à temps, pour le gouvernement et les structures compétentes, sources de décision rapides et fiables.
II.Capacités d’analyse stratégique
L’ouvrageest riche en informations et divulgue les démarches et les techniques qui ont été utilisées pour assurer une croissance rapide, avec des méthodes de gestion qui ne sont pas sans rappeler celles déjà utilisés par des entreprises de renom ou des modèles formalisés par la doctrine du management tels que les matrices du Boston Consulting Groupe, ADL Mc Kinsey, d’analyse de la valeur. Les auteursprocèdent à une analyse comparative intéressante, avec les modèles de croissance rapide, en l’occurrence ceux de :
·Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche-développement, est parti du bas pour se propager au sommet ;
·Singapour qui est, à l’inverse, un modèle parti du sommet et imposé, vers 1965, par LeeKatan Yee, au bas de la pyramide socio-économique, en mettant en œuvre un portefeuille de projets destiné à améliorer le niveau et la qualité de vie des gens de Singapour ;
·Dubaï, modèle intermédiaire ou mixte, basé sur une approche « Trajectoire stratégique expliqué ci-après.
Phases et stratégies
Procédés et cibles stratégiques
Exemple de secteurs, projets, actifs et patrimoine à HVA
De pionnier
Création d’un environnement permettant à la croissance d’émerger et se déployer ultérieurement.
Création d’un portefeuille d’actifs, de patrimoine et de projets à haute valeur ajoutée et à fort potentiel de croissance pour le futur et susceptible de créer au fil du temps une base de croissance.
Ports, aéroports, entreprises manufacturières.
Autres possibilités : technologies, propriétés intellectuelles, diverses infrastructures.
Pacte avec les parties prenantes, notamment au plan local et national.
Croissance dynamique
Investissements, leviers destinés à doper la croissance, par un patrimoine, des actifs et des projets, toujours à haute valeur ajoutée.
Doper le portefeuille et la synergie entre les actifs chacun apportant une valeur ajoutée à l’autre.
Free zones, hôtels, Palm Island.
Investissements dans les actifs synergiques
Ouverture à l’expertise étrangère là où c’est encore requis… Stratégie d’image.
Partenariats nationaux et étrangers (50/50 à Dubaï)
Port + aéroport + hôtels entraînent un tourisme plus dynamique, accroissent le potentiel de visiteurs
Maturité, stagnation et consolidation
Stratégie d’effet de levier destinée à créer davantage de valeur ou à la consolider.
Maximiser les visiteurs sur Dubaï.
Accroître la compétition entre les hôtels en attirant les entrepreneurs et attirer des entrepreneurs.
Retournement, déclin
Réinvestissement,réinvention, redéploiement des ressources dans des actifs, projets et patrimoine qui ont besoin d’ajustement ou retrait, si nécessaire.
Accroître l’expérience et le réseautage.
Réinvestir les dividendes et les ressources dans des actifs, des projets qui méritent d’être consolidés, reployer les ressources ou se désengager.
Les options précitées, à la lecture de l’ouvrage, reposent sur divers socles et leviers :
un management gouvernemental permettant des choix, des décisions d’investissement judicieuses, le choix de portefeuille stratégique des projets, des actifs et de patrimoine à valeur ajoutée;
la supervision du cycle de vie des projets, en décidant s’il faut et ou/et quand créer, accélérer les choix d’investissement, se retirer, s’ajuster, laisser le marché prendre la relève et au besoin utiliser les gains récoltés pendant la phase de croissance dynamique pour gérer cette stratégie de consolidation.
Tout au long de la phase de création initiale, il s’agit ainsi de combiner des idées et des ressources, d’assurer le soutien ; les deux auteurs nous apprennent que cette phase de début ne doit pas reposer sur des fantasmes, des options hasardeuses, sur le désir dominant de profit à court terme ou avoir pour effet de détourner les ressources de là ou il est utile de utiliser.
L’ouvrage regorge de multiples exemples, illustrations et conclusions que les auteurs ont magistralement tirés à différentes étapes. A la lecture de l’ouvrage, et pour qui a déjà vécu la passion des dubaoites à exceller, l’on se persuade que la croissance rapide et le développement demeurent toujourspossibles pour bien des pays ; chacun à des niches, des gisements latents, des potentiels dormants ; le rôle du leader, c’est de les réveiller, c’est de les identifier par un analyse stratégique adéquate, c’est de s’engager en donnant l’exemple pour que les gens y croient. C’est un processus ardu, avant tout endogène, au début, qui demande du courage, de la pensée, de l’action.
Puisse ce livre être traduit en français, largement diffusé en Afrique et lu être par les cadres africains.
« If the government waits for someone to build Dubaï Marina, it twill never happen. If Sheikh Mohamed waits for someone to build the Palm, they will look at it and keep thinking: “Should I do it? Is it good to invest? But now the government has taken the risk, all traders are investing, because it is already becoming successful. »
